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ガイドラインには、企業が在宅勤務を活用する際に、労働関係法令に関連して配慮しなければならない点が挙げてあります。企業が在宅勤務を導入しようとする場合、対象となる社員と締結する労働契約に、就業場所として、社員の自宅を明示しなければなりません。
に、在宅勤務は労働時間を算定することが難しい働きかたとして、みなし労働時間制しておくように指示がある場合や、自宅のなかに仕事専用のスペースを設け、定時間そこで勤務することを労使で取り決めている場合などには、みなし労働時間制は適用されないとしています。に、企業は在宅勤務を行う社員についても、健康保持のために必要な健康診断や、適切な安全衛生教育を適宜行わなければなりません。
第四に、在宅勤務中の災害のうち、業務が原因である災害については労災として認められ補償給付の対象となります在宅勤務中の私的な行為が原因であるものは労災として認められません。第五に、在宅勤務を行う社員について、通常の社員と異なる評価・処遇制度などを定める場合、業務に必要な情報通信機器や作業用品その他の費用負担に関する規定を設ける場合、社内教育や研修制度に関する定めをする場合には、就業規則の規定を整備し、変更した就業規則を所轄の労働基準監督署長に届け出る必要があります労働関係法令にかかわること以外に留意しなければならない点としては、在宅勤務の導入に際し、導入の目的、対象となる業務・労働者の範囲、業務遂行方法、通常または緊急時の連絡方法などについて、労使委員会などで十分に話し合い、その結果を文書にして保存するといった適正な手続きを踏むことなどが挙げられています。
また、在宅勤務の対象となる社員であっても、実際に在宅勤務をするかどうかは本人の意思で決定し、在宅勤務中も自らの健康や作業能率を考慮しながら、自律的に勤務することが求められています。終章人材ビジネスの成長と人事管理の新しい課題人事管理が実現すべき課題は、企業が事業活動の遂行に必要とされる労働サービスを、必要とするときに、必要とされるだけ、合理的なコストで確保することにあります。
従来、労働サービスを確保する方法は、必要とする労働サービスを提供できる職業能力を保有した人材を自社で採用、育成するというものでした。直接的な雇用による労働サービスの確保策です。

最近は、人材ビジネスの発展によって、自社が直接雇用し労働サービスを確保しなくとも、労働サービスを人材ビジネスから購入することが可能になりました。たとえば、人材ビジネスが雇用する外部人材による派遣サービス（派遣会社）や請負サービス（請負会社）の提企業経営だけではなく、人事管理においても自社で担うべき人事管理機能と外部化すべき人事管理機能を戦略的に選択する時代となりました。
自社の人事管理機能と人材ビジネスが提供する人事管理機能の適切な組み合わせの選択が重要となっています。できます。
雇用関係にもとづく人材だけではなく、自社と雇用関係はないが自社内で労働サービスを提供がこれにあたります。企業の人材活用のありかたは、人材ビジネスがどのような労働サービスを提供できるかに依存する時代となりました。
他方、人事管理としては、労働サービスの活用方法に応じて人材ビジネスを適切に選択することが求められています。さらに、人材ビジネスは、労働サービスの提供だけでなく、人事管理を代替するサービスも提供しています。
人材ビジネスによる人事管理機能の代替サービスとして、採用管理にかかわる紹介予定派遣や職業紹介サービス（サーチ機能なども）、雇用管理にかかわるキャリァヵゥンセリングやアウトプレースメント、さらに報酬管理にかかわる能力評価などを挙げることが供する外部人材の活用は、人事管理に新しい課題をもたらしています。これまでの人事管理の理論や施策は、雇用関係を前提とするものでした。
社員の動機づけに関する理論も、雇用関係を前提として企業が管理できる要因を対象としていましたたとえば外部人材である派遣社員を活用する派遣先企業を取り上げると、仕事のしかたに関しては指揮命令できるもの雛の、動機づけ要因となる報酬については自社で管理できず、派遣会社が管理する領域となります。他方、派遣社員を雇用する派遣会社は、派遣社員のやる気や能力開発に影響する日々の仕事の配分や管理に関して直接関与することはできません。
また、働きぶりなどの評価は、企業の情報提供に依存する部分が大きくなります。派遣社員に関する人事管理が円滑に行われるためには、ユーザー企業と派遣会社の連携が不可欠となることがわかります。
従来にない新しい人事管理の課題です。また、派遣社員など外部人材の活用に関しては、人事部門でなく、多くの場合、現場の管理職に権限があります。
現場の管理職は、人事管理の専門家でないため人事管理に関する理解を欠くことも少なくなく、このことが人材活用に問題を生じさせることがあります。人事部門としては、ラインの管理職に対しての、派遣社員など外部人材活用にかかわるガイドラインの設定や法制面を含めた情報提供が重要となっています。
本書では、意識的に正社員・非正社員（非正規社員）という用語を使うことを避けてきました。ちなみに、正社員として通常イメージされるのは、雇用期間に定めのないフルタイム勤務の社員で、他方、非正社員は雇用期間に定めのある有期雇用で短時間勤務のパート社員やフルタイム勤務の契約社員です正社員・非正社員という雇用形態に関する用語は、雇用形態のちがいを意味するだけでなく、暗黙のうちに両者の雇用機会の質のちがいを二元的に評価していることがよくあります。

たとえば、正社員は、基幹的な仕事に従事し雇用が安定しており、労働条件も良好で将来のキャリアが開かれているが、非正社員は補助的な仕事に従事し、雇用が不安定で労働条件も悪く将来のキャリアも閉ざされている、といったものです。正社員が「正しい」社員であり、非正社員は「正しくない」社員といったイメージさえあります企業内でこの用語が使われることはほとんどありません。
たとえば、「正社員就業規則」というものはなく、通常は、「社員就業規則」となっているはずです。ただ、対外的には正社員・非正社員の用語を使う企業が多いのも事実です。
その典型例が求人の際に「正社員募集」として求人広告を出す場合などです。さらに、企業だけでなく、厚生労働省の「厚生労働白書」や人事管理のテキストなどでもこの用語がしばしば使われています、こうした二元的な理解とは異なり、企業における人材活用のしくみは多元化しています。
いわゆる正社員の雇用区分が多元化しているだけでなく、非正社員とみなされることが多い雇用契約が有期の社員の雇用区分も多元化しています。同時に、非正社員のなかに、正社員と同じような働きかたをしている人が出現しています。
働く人が従事している仕事内容やキャリアをみるうえで、正社員・非正社員という二元的な理解では実態を見誤ることになりかねません。こうした雇用区分の多元化にともなう人事管理の新しい課題は、いわゆる正社員・非正社員のあいだにある固定的なイメージを取り除き、仕事やキャリアの実態にもとづいて雇用区分を再編成することにあります。

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